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Agile Product Development

Gemeinsam mit dem Anwender Produkte erfolgreich entwickeln

Manfred Brandstätter, 2018

0. Intro

Moderne Produkte und Services sind zumeist in komplexe Vorhaben gekleidet, die darüber hinaus oftmals mit begrenzten Ressourcen in kurzen Zyklen entwickelt werden müssen. Die Produktentwicklung ist daher in vielen Unternehmen eine zentrale Herausforderung geworden. Mittels agiler Ansätze versuchen die Unternehmen immer öfter, diese Herausforderung anzugehen. Allerdings gibt es auf dem Weg dorthin noch einige Hindernisse zu überwinden, wie z.B. Abgrenzungen in den Verantwortlichkeiten, divergente Zielvereinbarungen der Projektteilnehmer, die dann ggf. auch noch über mehrere Abteilungen hinweg im Widerspruch zu den Zielen des eigentlichen Produktes stehen.

Der vorliegende Artikel beschreibt im ersten Teil meine diesbezüglich beobachteten Problemstellungen im Bereich der Produktentwicklung, Im zweiten Teil versuche ich meine Wahrnehmung dieser Veränderung mit den Auswirkungen, den neuen Anforderungen, den geänderten Rollendefinitionen und neuen Methoden der Produktentwicklung sichtbar zu machen. Im dritten Teil schließlich wage ich den Versuch, eine generische Anleitung für Produkt- und Serviceentwicklungen zu gestalten und im vierten Teil ein Fazit zu ziehen.

 

1. Produktentwicklung einst und jetzt

Viele Unternehmen befinden sich im Bereich der Produkt- und Serviceentwicklung in einer von Projekten und projektorientierter Denkweise bestimmten Arbeitswelt. Dabei wird das Projektmanagement größtenteils in der traditionellen Methode laut IPMA (siehe GPM, 2017), PMI (siehe PMI, 2017) oder PRINCE2 (siehe OGC, 2009) umgesetzt. Das ist bei einer klaren Aufgabenstellung sowie einer eindeutigen und finalen Spezifikation, kombiniert mit umsichtigem Anforderungsmanagement absolut in Ordnung. Gleichzeitig ist es aber auch so, dass ein erfolgreiches Projekt noch lange kein erfolgreiches Produkt hervorbringen muss.

Seit mehr als 15 Jahren beobachte ich in der Produkt- und Serviceentwicklung – gleichermaßen in den Bereichen Automobil, Informationstechnologie, Nahrungsmittel, Finanzdienstleistungen und Pharma – dass sehr unterschiedliche Denkweisen bestehen. Die oben angeführten Branchen sind jene, in denen ich Projekte selbst geleitet und begleitet habe, also persönlich Erfahrungen sammeln konnte. Das oben beschriebene Problem liegt meiner Einschätzung nach vor Allem in folgenden drei Konflikten begründet:

  • Zielkonflikt
  • „Ober-sticht-Unter“ Konflikt
  • „Fire-and-forget“ Konflikt

 

Scribble

Das Arbeitsbuch für agiles Prozessmanagement

Manfred Brandstätter, 2016

Vorwort

Ich möchte zu Beginn meinen persönlichen Zugang zu Unternehmensorganisationen und Arbeitswelten beschreiben.

Organisation bedeutet für mich: Die ständige Beschäftigung mit den darin tätigen Menschen mit dem Ziel einer funktionierenden arbeitsteiligen und dabei spaßvollen Zusammenarbeit, dynamisch angepasst an die inhaltlichen und formalen Rahmenbedingungen. Für mich ist die Beschäftigung mit Organisationen also viel mehr als nur:

  • Das abstrakte Formulieren von Abläufen im Kontext zum Unternehmenszweck,
  • das Beschreiben der dafür notwendigen Verfahrensanweisungen für die Rollen und Verantwortlichkeiten in Stellenbeschreibungen und Organigrammen,
  • sowie das anschließend gemeinsame Umsetzen in der Organisation und dies meistens in Form von temporären Vorhaben für Optimierungs-, Befähigungs-, Digitalisierungs-, also generell von Veränderungsprogrammen.

 

Die Organisation stellt für mich also kein statisches, sondern vielmehr ein dynamisches Modell für die funktionierende Zusammenarbeit von Menschen dar. Mich interessieren dabei die unterschiedlichen Tätigkeiten im Rahmen:

  • Der Gestaltung der Organisation in Kombination mit einer co-kreativen Konzeptionsarbeit, zur Gestaltung der Zusammenarbeit,
  • der Befähigung der Mitarbeiter und Führungskräfte,
  • der Begleitung der Organisation in der Umsetzung,
  • des eigenen Lernens unter anderem aus den Beobachtungen der unterschiedlichen Verhaltensmuster in der Zusammenarbeit von Menschen.

 

Mein Zugang zum Thema Organisation war ursprünglich die ausschließliche Beschäftigung mit temporären Organisationen, also jenen Vorhaben die zumeist spontan entstehen und zu einer bestimmten Zielsetzung sowie schon zu Beginn mit einem bestimmten Ablaufdatum in Unternehmen etabliert werden. Ich spreche dabei von sogenannten Projektorganisationen. Projektmanagement ist mittlerweile integraler Bestandteil der modernen Unternehmensorganisation. Folgende Aspekte beschreiben den schrittweisen Einfluss der Projektorganisation und des Projektmanagements in die Unternehmensorganisation:

  • Die Menschen, die derartige Projekte starten, die sie leben und erleben, werden zum großen Teil mit denselben Situationen konfrontiert, wie sie im Tagesgeschäft der eigenen Linienorganisation ablaufen.
  • Daher wird in den Personalentwicklungsabteilungen, für das Projektmanagement auch der Begriff „Management auf Zeit“ verwendet und der Einsatz der Projektleiter oftmals als Prüfstein für kommende Führungskarrieren verwendet.
  • Für die potentiellen Führungskräfte sind die Ausnahmesituationen der täglichen Führungsaufgabe innerhalb von Projekten oftmals besser erlebbar als in so mancher Trainingssimulation oder so manchem Assessment-Center.
  • Ein weiterer Einfluss von Projektmanagement in die Unternehmenslandschaft ist folgender: In den letzten zehn Jahren wurden in Unternehmen vermehrt, und exponentiell ansteigend, Projekte gestartet und dies nicht nur zur Abwicklung von Kundenaufträgen sondern auch für interne Vorhaben (z.B. für Optimierungen oder sonstige Veränderungsvorhaben).
  • Dadurch wurden Projekte fixer Bestandteile der Unternehmensorganisationen.

 

Diese Verknüpfungspunkte waren auch der Grund, mich intensiver mit dem Aufbau, den Regeln und Prozessen von Linienorganisationen in Unternehmen zu beschäftigen.

Der Anziehungsfaktor für mich in Richtung der Projektorganisationen war und ist noch immer jener, dass die Begegnung der handelnden Personen innerhalb der Projekte auf nahezu selber Augenhöhe abläuft, die Arbeit rund um die Aufgabenstellung im Vordergrund steht und die Personen sich tendenziell weniger hinter Hierarchien und Befindlichkeiten verstecken. Unabhängig von der Größe und der Zielsetzung eines Projektes, begegnen sich Projektauftraggeber, Projektleiter, sowie Arbeitspaketleiter grundsätzlich auf einer „Augenhöhe“ oftmals im Unterschied zum Tagesgeschäft in der eigenen Linienorganisation.

1 Einführung und Zielsetzung

1.1 Problemstellung

Der Automatisierungsgrad im innerbetrieblichen wie im zwischenbetrieblichen Geschäftsprozessmanagement lässt – speziell in KMU-Betrieben – immer noch zu wünschen übrig. Das Kernproblem liegt dabei oft in heterogenen Darstellungen von verschiedenen Perspektiven und von verschiedenen Phasen im Lebenszyklus von Geschäftsprozessen. Typische Beispiele sind oftmals inkompatible Repräsentationen der Intra-Perspektiven zwischen Mitarbeitern und Entscheidungsträgern und Inter-Perspektiven zwischen dem Unternehmen und seinen Anspruchsgruppen (Kunden, Lieferanten, Anrainern) oder der Lücke zwischen normativer Modellierung für Compliance-Zwecke einerseits und realen Prozessausführungen andererseits (vgl. Brandstätter/Gölzner/Siems, 2006, S. 25).

Derartige Projekte zur Einführung von Prozess- aber auch Qualitätsmanagement sowie die Gestaltung einer prozessorientierten Unternehmung sind oftmals mit einer hohen Misserfolgsrate ausgezeichnet.

Die Begründung liegt laut Aussage von Becker/Kugeler/Rosemann (vgl. 2005, S. 35), neben überzogenen Erwartungshaltungen an die Ziele, in den aufwändigen und dadurch oftmals mangelhaft durchgeführten Methoden für die Implementierung und die laufende Anpassung von Prozessmanagement in den Unternehmensorganisationen. Weiters liegt die Begründung im erhöhten Dokumentationsbedarf zur Sicherstellung der Methode und der dadurch ständig notwendigen, aber leider oftmals nicht erfolgten Unterweisung der Mitarbeiter.

1.2 Was soll mit dem Buch beantwortet werden?

Prozessmanagement ist schwierig und herausfordernd. Daran wird eine neue Methodik wenig ändern. Das Wesen des Prozessmanagements ist ein bewusster Umgang mit Menschen in Organisationen, mit Innovation und mit Kreativität. Oft scheitern Prozessmanagement Projekte oder liefern Ergebnisse, die weder die eigenen Mitarbeiter zufriedenstellen noch die angestrebten wirtschaftlichen Ziele erreichen, weil sie einen Kreislauf selbstverstärkender (amplifizierender) Rückkopplungen in Gang setzen (vgl. Senge, 2003, S. 120).

Folgende grundlegende Fragestellungen werden in diesem Buch beantwortet werden:

  • Wie können aus den Anleihen des Projektmanagements – im Speziellen des agilen Projektmanagements nach der Methode Scrum – Erkenntnisse für ein agiles Prozessmanagement gezogen werden?
  • Was sind die Minimalkriterien für ein neues „Agiles Prozessregelwerk“ für Implementierung, Dokumentation und laufende Adaptierung von Unternehmensprozessen?
  • Welche Voraussetzungen sind für die Anwendung der Methode notwendig und mit welchen Schwierigkeiten ist in der Anwendung von Scribble zu rechnen?

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Agile Methoden für Strategieentwicklung und -implementierung

Anlässlich der Zukunftswerkstatt für Unternehmensentwicklung im Jahre 2015 in Königstein

Manfred Brandstätter, 2015

V-U-K-A Umfeld fordert agile Strategiemethoden

Die Herausforderungen im V-U-K-A-Umfeld kann man mittlerweile als eine anhaltende Veränderungskonstante im unternehmerischen Geschehen betrachten. Damit einhergehend hat sich bereits ein weitreichender Paradigmenwechsel abgezeichnet, der sich in der Neugestaltung von Organisationsdesigns, Führungsverhalten sowie in der Vorgehensweise in der Strategieentwicklung bzw. -implementierung manifestiert. Als Ergebnis daraus werden schnellere, also agilere Reaktionsfähigkeit und eine erhöhte Wirksamkeit erwartet.

Beispiele agiler Strategiemethoden

Nachfolgend sind einige repräsentative Beispiele an Strategiemethoden mit nachfolgenden Fallbeispielen angeführt, die von der Anwendung und Bedienung her gesehen, als mögliche Antwort auf eine V-U-K-A Umwelt zu betrachten sind. Sie sollen helfen in agiler Art und Weise agile Strategien zu entwickeln und zu implementieren.

 

Active Waiting

  • Quelle: (vgl. Sull, 2005).
  • Vertreter der „Verrückten Strategien“ – Die neuen Wilden (vgl. Ralph Scheich, 2012),
  • Kernaussagen: Unternehmen, die in hochgradig volatilen, unvorhersagbaren Marktkonstellationen tätig sind, sollten auf eine Strategie des „aktiven Wartens“ setzen. Die Aussagen von Sull sind: „Wer nur auf seine Chance wartet, der setzt auf Zufall; Wer sein unternehmerisches Glück herausfordern will, nutzt diese Wartephase aktiv und engagiert; Er scannt sein Umfeld, beobachtet Kunden und baut innere Stärken auf, um im richtigen Moment agieren zu können.“
  • Handlungsanleitung: In der Phase des aktiven Wartens (active waiting strategy) kann folgendermassen vorgegangen werden:
  1. Erarbeiten Sie Ihre Vision, aber halten Sie diese „unscharf“. Setzen Sie sich engagiert mit Zukunftsentwicklungen auseinander.
  2. Entwicklen Sie Handlungsreserven (durch Experimentieren und vorsichtiges Manövrieren auch in Ausnahmesituationen).
  3. Rekognoszieren (Ausspähen, aufklären und erkunden) – Die Dynamik des eigenen Geschäftes muss im gesamten Unternehmen spürbar sein. Es wäre falsch nur die Führungskräfte dieser Erkundung auszusetzen und die eigenen Mitarbeiter davon abzuschirmen. Halten Sie die Crew bereit – ähnlich dem aktiven Warten in den „Blaulichtorganisationen“.
  4. Die Crew muss in der Zeit des aktiven Wartens neue Fähigkeiten und Kompetenzen aufbauen. Kündigen Sie den Wandel mit dem richtigen Timing an – wenn die Zeit reif ist, um die neuen Chancen wahrzunehmen, dann ist ein schneller Schritt notwendig und muss offen und rasch kommuniziert werden.“

 

Scrum – agiles Projektmanagement

In: Unternehmensenwicklung: Wissen, Wege, Werkzeuge für morgen, Heitger, B., Serfass, A.

Manfred Brandstätter, 2015

Einschätzungstest Agilität

In: Unternehmensenwicklung: Wissen, Wege, Werkzeuge für morgen, Heitger, B., Serfass, A.

Manfred Brandstätter, 2015

Agile Checkup

Im Rahmen eines Projektes für angewandte Wirtschaftsforschung, gemeinsam mit dem Salzburger Institut für Management (IfM), wurde im Jahr 2009 am Studiengang für Betriebswirtschaft an der Fachhochschule Salzburg die Wirksamkeit von agilen Managementmethoden in Temporär- und Linienorganisationen erhoben. Das zweijährige Projekt hatte zum Ziel, den Einsatz und die Wirksamkeit von agilen Managementmethoden im Vergleich zu traditionellen Methoden zu erheben und zu bewerten. Ein Teilergebnis des Projektes war die Entwicklung eines einfachen, jedoch aussagekräftigen Diagnoseinstruments – der agile Selbstcheck – sowie die Überprüfung dieses Instruments auf Validität und Aussagekraft an einer Testgruppe, bestehend aus neun österreichischen Unternehmen, davon sieben Vertreter von Dienstleistungsunternehmen (Bildung, Finanz- und Versicherung, Beratung). Wann einsetzen und was bringt‘s? Mit nachfolgendem Test fällt es leichter einzuschätzen, ob die Organisation vom Einsatz agiler Methoden profitieren kann und ob die Voraussetzungen dafür gegeben sind. Der Selbsttest dauert ca. 15 Minuten und ermöglicht eine erste Standortbestimmung zum Thema Agilität des Unternehmens oder Unternehmensbereiches. Der Selbsttest ist in drei Module unterteilt. In Modul A ermitteln Sie die Agilität im eigenen Unternehmen (oder Unternehmensbereich). In Modul B wird der Bedarf für den Einsatz von agilen Managementmethoden ermittelt. Dabei wird in B1 der Bedarf im Tagesgeschäft und in B2 der Bedarf im Projekteinsatz ausgewiesen. Abschließend geht es in Modul C um die Ermittlung der notwendigen Voraussetzungen Ihres Unternehmens in Hinblick auf den Einsatz von agilen Managementmethoden. Zeitbedarf etwa 15 Minuten

Wie geht’s?

Geben Sie im nachfolgenden Selbsttest bei den aufgeführten Aussagen jeweils den Grad Ihrer Zustimmung an: drei Punkte für Zustimmung, zwei Punkte für teilweise Zustimmung, einen Punkt bei Nicht-Zustimmung. Danach summieren Sie Ihre Punkte.

A – Die Agilität im eigenen Unternehmen bzw. Unternehmensbereich

1) Ein hoher Anteil an initiierten Aktivitäten bzw. Projekten wird überwiegend erfolgreich abgeschlossen.

2) Unsere Aktivitäten bzw. Projekte unterliegen einer großen Wandlung.

3) Die Mitarbeitenden inklusive der Führungskräfte haben die notwendige Kompetenz zur Lösung von unerwarteten Anforderungen.

4) Die Mitarbeitenden inklusive der Führungskräfte haben den Entscheidungsspielraum zur selbsttätigen Bewältigung von unerwarteten Anforderungen.

5) Die Mitarbeitenden inklusive der Führungskräfte haben einen einfachen und schnellen Zugang zu allen formellen und informellen Informationen.

6) Unser tägliches Umfeld im Markt ist volatil und dadurch ständigen Schwankungen und Änderungen unterworfen.

7) Das Unternehmen besitzt mit sehr gut vernetzten Führungskräften und Mitarbeitenden gute Sensoren in den jeweiligen Zielmärkten.

8) Die Mitarbeitenden inklusive der Führungskräfte kennen die eigenen »Key Earning Drivers«.

Auswertung

Ist die Summe höher als 16, ist die Agilität in Ihrem Unternehmen (Unternehmensbereich) stark ausgeprägt. Es reagiert rasch auf notwendige Änderungen. Änderungen erzeugen keine Irritationen in der Belegschaft.

Liegt das Ergebnis höher als 8, befindet sich Ihr Unternehmen auf dem Weg in Richtung einer agilen Organisation. Ergebnisse unter 8 deuten darauf hin, dass Ihr Unternehmen (Unternehmensbereich) starr organisiert und/oder stark formalisiert ist sowie auf notwendige Änderungen langsam reagiert.

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Agile Methoden für Planung und Umsetzung

In: Harte Schnitte Neues Wachstum: Wandel in volatilen Zeiten. Die Macht der Zahlen und die Logik der Gefühle im Change Management, Hrsg.,: Heitger, B.,Doujak, A., S. 169-191, München.

Manfred Brandstätter, 2014

Organisationsgestalter Blog

Ist eine Anleitung zur Gestaltung von modernen Organisationen in Wirtschaft und Gesellschaft.

Manfred Brandstätter, 2007, 2013, 2014, 2015, 2016, 2017